Pc’s gaande houden is een kwestie van logistiek

Werkplekbeheer is verreweg de belangrijkste dienst die Getronics internationaal levert, in zo’n honderd landen. En dat terwijl het bedrijf zelf maar in twintig landen een vertegenwoordigd is. De sleutel is een netwerk van partners die constante kwaliteit garanderen. Dat netwerk managen is een van de taken van Koos van der Straaten, vice-president Outsourcing Sales & Partners. “Samen met onze partners zijn we op dit vlak even groot als IBM.”

Werkplekbeheer is, eenvoudig gezegd, pc’s aan de praat houden. Als iemand achter zijn bureau gaat zitten, moet het apparaat opstarten, de gebruiker kunnen inloggen, de internetverbinding werken en alle programma’s van tekstverwerker tot mail paraat zijn.

Dat klinkt als een simpele klus, maar het wordt een heel ander verhaal als je klant een multinational is, die wil dat een werknemer op een willekeurige plek op de wereld achter een bureau kan aanschuiven en dan werken zoals hij dat altijd doet. Extra eisen kunnen zijn dat de helpdesk 24 uur per dag bereikbaar is, of dat een medewerker met een kapotte laptop op een hotelkamer binnen drie uur een nieuwe heeft. Dat vergt niet zozeer uitzonderlijke technische kennis van pc’s, als wel een groot logistiek organisatievermogen.

“Veel van onze Nederlandse klanten zijn internationale bedrijven”, legt Koos van der Straaten uit. “Als zij hun werkplekken internationaal willen standaardiseren, moet je met hen mee de grens over, want anders stappen ze naar IBM, Atos of een andere grote automatiseerder. Getronics is weliswaar marktleider in Nederland, maar op wereldschaal zijn we klein. We kunnen grote Nederlandse multinationals daarom niet in al hun markten volgen. Vanuit die vaststelling is ons partnermodel ontstaan.”

Het netwerk van partners, die namens Getronics in een land diensten verlenen, is in de afgelopen zeven jaar opgebouwd. In tachtig landen werkt Getronics ermee – heel wat meer dan de twintig landen waar het zelf vestigingen heeft. Sommige van de partners, zoals het Amerikaanse Compucom met 25.000 werknemers, zijn ook groter dan Getronics. Dat werkt uitstekend, zegt Van der Straaten.

“Het model dat je zelf eigenaar moet zijn, is achterhaald. Je moet zorgen dat de operationele processen op elkaar aansluiten, zodat iemand die ’s avonds laat in Mexico City constateert dat zijn pc kapot is, automatisch wordt doorgeschakeld naar de helpdesk in Budapest of Singapore, die het probleem verhelpt of ervoor zorgt dat er de volgende ochtend iemand ter plekke klaar staat om het op te lossen. Daarvoor hoef je niet zelf een vestiging te hebben. Een partner waarmee je heldere afspraken hebt gemaakt, voldoet.”

Mexico

Het selecteren van partners is vooral een kwestie van vertrouwen opbouwen. Soms begeeft Getronics zich op verzoek van een klant voor het eerst in een bepaald land. Als die klant tevreden is over zijn huidige dienstverlener, ligt het voor de hand om eerst daarmee te praten. Het streven is altijd om een partner te vinden die in zijn markt tot de top drie behoort. Partners moeten bereid zijn internationaal te werken en uiteraard hoog gekwalificeerd personeel in dienst hebben. In de praktijk betekent dit dat zij Microsoft en Cisco gecertificeerd moeten zijn.

“Natuurlijk vragen klanten: werkt dat model wel?”, aldus Van der Straaten. “In de bouw, om maar een voorbeeld te geven, is het werken met onderaannemers gebruikelijk. En in onze industrie eigenlijk ook, maar onze grote concurrenten zijn er minder open over. We zijn nu bezig met een systeem van certificering van onze partners, om nog meer zekerheid te bieden over de dienstverlening. Maar onze bestaande klanten kunnen getuigen dat het goed functioneert.”

Zo bezien lijkt internationaal werkplekbeheer bijna een fluitje van een cent, maar de werkelijkheid is toch wat complexer. Dat heeft niet zozeer met de techniek te maken, als wel met de logistiek eromheen. En die gaat verder dan zorgen dat de juiste technische kennis op de juiste tijd op de juiste plek belandt als een pc even hapert. Met name het begin van de klantrelatie kan complexe uitdagingen opleveren.

Immers, als een bedrijf besluit één internationale leverancier te kiezen voor al haar werkplekken, dan is voor die tijd sprake van eigen it-afdelingen of diverse leveranciers, ieder met hun eigen werkwijzen. Hardware, software en procedures eromheen moeten gestandaardiseerd worden. Anders wordt het voor die helpdeskmedewerker in Budapest wel erg lastig om de klant in Mexico City te helpen.

Weelde

De eerste stap is de transitie van de verantwoordelijkheid voor het werkplekbeheer van de klant naar Getronics. Daarbij komt vaak medewerkers mee, wier rechten per land kunnen verschillen. In Nederland bestaat de wettelijke verplichting mensen over te nemen, in de Verenigde Staten zijn zij probleemloos te ontslaan. Als er een overnameplicht bestaat en Getronics heeft in het betreffende land zelf geen vestiging, dan moeten de medewerkers bij de partner ondergebracht worden.

Na de transitie volgt de fase van transformatie, ofwel het standaardiseren van processen. Dat grijpt in op de manier waarop de werknemers van de klant gewend zijn te werken. Zij zullen ervan overtuigd moeten worden dat de overgang ook in hun voordeel is. Aan gevoeligheden geen gebrek. Medewerkers die een kapotte netwerkkaart vermoeden, mogen bijvoorbeeld niet meer zelf even in hun lunchpauze een winkel binnenlopen om een vervangend exemplaar te kopen. Dat laatste is onverstandig, omdat het tot een onhandelbare verscheidenheid aan hardware leidt, maar mensen kunnen toch het gevoel hebben dat ze autonomie inleveren. Hetzelfde valt bijvoorbeeld te zeggen over het aanmaken van mailadressen. Er is een protocol nodig om te zorgen dat dit op een standaard manier gebeurt en dat het adres in het internationale adresboek belandt. Dat is handig, maar het legt de vrijheid van lokale systeembeheerders aan banden.

De derde en laatste stap is de technische migratie van de systemen. Multinationale bedrijven zijn vaak het resultaat van fusies en overnames, met als gevolg een weelde aan zogeheten legacy-systemen. Het is helemaal niet uitzonderlijk als een internationaal bedrijf twintig verschillende mailsystemen heeft draaien. Dat betekent twintig verschillende conversies naar de standaard toe. De technische migratie vergt dan ook een gedetailleerde planning, want een dag zonder mail, omdat het even tegenzit, is onacceptabel.

Voetangels

“Dit hele proces kent vele voetangels en klemmen”, vertelt Van der Straaten. “De situatie die we op de werkvloer aantreffen is bijvoorbeeld soms heel anders dan in de offerte was afgesproken. De vraag ‘hoeveel mensen werken er eigenlijk bij jullie?’ blijkt vaak moeilijk te beantwoorden. Dan hebben we bijvoorbeeld afgesproken dat er 350 werkplekken beheerd moeten worden, maar blijken het er honderd extra te zijn. Daar moet je dan flexibel op kunnen inspringen.”

“Ook komt het voor dat medewerkers niet willen en iedere mogelijkheid aangrijpen om aan te tonen dat onze aanpak niet werkt. Nog een voorbeeld: we richten vaak zelfhelpportals in, omdat die goedkoper zijn dan een helpdesk. De klant moet zijn personeel dan wel actief aansporen zo’n portal te gebruiken, want anders wordt de helpdesk overvraagd – wat weer negatieve effecten heeft voor de acceptatiegraad.”

Vooralsnog slaagt Getronics er goed in de voetangels en klemmen te omzeilen, getuige de groei van de activiteiten – en dat is nodig, want wanneer je al marktleider bent in Nederland, is het buitenland de meest kansvolle plek om als bedrijf verder te groeien. Voor Getronics betekent het internationale werkplekbeheer groei, voor de klanten juist een kostenbesparing. Daar wordt tot op factuurniveau over meegedacht.

Van der Straaten: “Wij zijn als een van de weinigen in staat binnen een maand een kloppende internationale factuur te sturen. Dat klinkt triviaal, maar is het niet. Belastingwetgeving verschilt per land. De btw-tarieven zijn bijvoorbeeld anders en je kunt in het ene land betaalde btw niet in een ander land terugvorderen. Onze facturen houden daar allemaal rekening mee en dat is in het voordeel van klanten.”

Drie tips voor succesvol outsourcen

Natuurlijk zijn er honderden dingen waar een bedrijf rekening mee moet houden, als het besluit zijn werkplekken te outsourcen. Koos van der Straaten heeft echter wel een top drie.

1. Zorg dat je goed inzicht hebt in je eigen besluitvorming. “Als wij aanschuiven op het hoofdkantoor van een potentiële klant, denkt men daar vaak dat men de baas is. Het komt echter regelmatig voor dat de lokale maatschappijen helemaal niet mee willen doen, omdat ze bang zijn vrijheid te verliezen. Dat compliceert de standaardisering aanzienlijk. Het komt ook voor dat we een raamovereenkomst sluiten met het hoofdkantoor en dat men vervolgens daar tegen ons zegt: jullie moeten zelf onze twintig landen overtuigen dat het voor hen voordelig is om mee te doen. Dat is voor ons veel werk, maar het is wel helder.”

2. Zorg voor schaalgrootte. “Standaardiseren heeft alleen zin op vestigingen met een zekere omvang. Een bedrijf met vijf grote vestigingen en een paar kleintjes, heeft vaak de neiging het voor allemaal hetzelfde te willen regelen. Maar de kosten om het door te voeren bij die kleine, waar misschien maar een handjevol pc’s staat, zijn relatief hoog. Dus is het misschien wel verstandiger hen zelf een oplossing te laten zoeken. Wat goed is voor een grote vestiging, is niet per se goed voor een kleine.”

3. Bied ruimte voor lokale verschillen. “Sommige lokale variaties liggen voor de hand: in een dichtbevolkt land kun je eisen dat een pc binnen twee à drie uur vervangen is. In grotere landen is dat niet haalbaar, laat staan als je in afgelegen gebieden werkt. Je moet dus bereid zijn je eisen en verwachtingen aan te passen aan de omstandigheden. Bovendien zijn er cultuurkwesties. Wij Nederlanders zijn eigenwijs en weinig hiërarchisch, maar gelukkig wel goed in het omgaan met andere culturen – in tegenstelling tot bijvoorbeeld Amerikanen, die het overal ter wereld doen zoals ze het thuis gewend zijn. De manier waarop wij klanten benaderen, verschilt per land.”

×